Cómo se comportan las organizaciones ante el cambio

Es muy interesante, cuando hablamos de transformación o cuando hablamos de cambios, el analizar cómo se comportan las organizaciones.  Y en esto hay todo un debate…

Este debate puede ser aún más intenso cuando escuchamos que cada vez más organizaciones hablan de ser ágiles, mientras utilizan enfoques de cambio clásicos para hacerlo. ¿Dónde nos equivocamos y qué podemos hacer al respecto?

La curva de cambio clásica utilizada en muchas organizaciones por sus equipos de cambio, se basa en el modelo de Kübler-Ross. Esta curva, también se conoce como las cinco etapas del duelo. Se postula una serie de emociones que experimentan los pacientes con enfermedades terminales antes de la muerte o personas que viven la pérdida de un ser querido, donde las cinco etapas son: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.

Adaptando las cinco etapas a fines comerciales, se ha agregado una sexta etapa llamada integración.

Algunas críticas al método:

• La existencia de estas etapas como tal no ha sido demostrada, esa es la realidad.
• No se han presentado pruebas de que la gente realmente se mueva de la etapa 1 a la 5
• Las limitaciones del método no han sido reconocidas.
• La línea se ve borrosa entre la descripción y la prescripción.

Sin embargo, las críticas van realmente orientadas al modelo original de las cinco etapas del duelo, no su modelo adaptado al cambio organizacional.

Entonces, ¿cómo respondemos a la pregunta sobre la validez de la curva de cambio?

La curva de cambio con frecuencia tiene una disminución en el rendimiento durante gran parte de la iniciativa de cambio. Sin embargo, la disminución en el rendimiento (1), el tiempo en ‘recorrer’ la curva (2), y la diferencia del rendimiento final (tras superar el valle de la curva) (3) son parámetros que son difíciles de predecir de antemano.

Es decir, hay una curva, pero tal vez no esté bien presentada en el modelo de Kübler-Ross.

Pero para ello tenemos el modelo o curva de Satir.

“La mejora siempre es posible”. Esta convicción es el corazón del sistema de transformación desarrollado por la terapeuta familiar, Virginia Satir y muy bien analizado por nuestro socio OpenWebinars. Su sistema ayuda a las personas a mejorar sus vidas al transformar la forma en que ven a sí mismas y se expresan.

En este modelo vemos que como cuando introducimos un elemento extraño , como puede ser la idea de iniciar una transformación o un cambio, por ejemplo, de un CEO en una compañía, lo que teníamos como status quo se ve sumido en el caos de manera inmediata, con esa respuesta de resistencia que ofrece el sistema.

Después, tras la introducción de una idea transformadora, el propio sistema o la organización, va adaptándose y va amoldando este elemento extraño a su día a día, a su manera de ser y a su cultura, y lo va convirtiendo en un nuevo status quo. Este es la respuesta sistémica que ofrece una organización cuando introducimos un cambio, así es como se comportan ante el cambio.

De hecho, esto es cíclico , la curva se vuelve a repetir, es decir, tenemos un nuevo status quo y muy probablemente volveremos a tener una un elemento extraño, un elemento disruptivo o una idea transformadora, entonces volvemos nos fundimos en un valle, en un periodo de caos, con su correspondiente resistencia y con sus correspondientes impedimentos.

Es muy importante tener esto en cuenta a la hora de hacer transformación en una organización, ya que necesitamos como sistema entender que es normal ir viviendo esos valles y esos picos , y que esto es cíclico hasta que encontremos un nuevo status quo, en el que más o menos las nuevas ideas o los elementos extraños se absorban de una manera más flexible y más rápida.

En esto es en lo que se basa Lean Change Management, un framework de gestión del cambio que podemos utilizar en entornos tan complejos como es esa transformación organizacional . Además, nos ayuda a entender las distintas respuestas al cambio, porque no solamente importa esa resistencia que tenemos al inicio de la curva de Satir, antes de sumirnos en el valle, sino que también es importante que hagamos palanca en otras respuestas, como la respuesta positiva el cambio, esos “Early Adopters” , entendiendo el cambio y la transformación como un movimiento social.

Nos vamos a apoyar en los “Movers” o esa respuesta positiva al cambio, para generar la transformación como movimiento social, para generar esas redes de agentes del cambio.

Además de los “Stoppers” o esas reacciones más de respuestas de resistencia, vamos a algunas reacciones de indiferencia o de no conocer muy bien si estamos en una zona u otra desde la respuesta al cambio.

También va a ser importante, y Lean Change Management así lo propone, que generemos un entendimiento, lo antes posibles, de qué personas en la organización se encuentran en un punto u otro, qué redes relacionales hay en esa organización y en quién nos podemos apalancar o con quién tenemos que trabajar de una manera diferente a otra en esa organización, para llevar a cabo con éxito el proceso de transformación .

¿Cómo hacemos que la curva de cambio sea ágil?

En muchos aspectos de los negocios un cierto nivel de agilidad ayuda a reducir el riesgo. En el caso del cambio organizacional, a menudo, esta agilidad puede ser expresada como un descenso en el rendimiento.

En este sentido, el  Lean Change Management está reescribiendo la curva de cambio como un laberinto de pequeños cambios (experimentos) co-creados, lo que aumenta la probabilidad de lograr un mayor rendimiento a su debido tiempo.

Al igual que con ‘todas las cosas ágiles’, también se logra una reducción del riesgo, porque los pequeños cambios co-creados suelen ser más cómodos y permiten un ciclo de “desaprendizaje-reaprendizaje” más rápido de las personas afectadas.

Cuídense y mucha fuerza!

Hasta la próxima!