EL HRBP, una figura tan necesaria como discutida

 

Como hemos hablado en muchos de nuestros artículos y en nuestros cursos del área de Recursos Humanos, el HRBP (Human Resource Business Partner) es un rol estratégico en el área de RRHH y en la propia empresa. Este  perfil viene agregando una visión de negocio y visión financiera a las capacidades promedio del área de RRHH.

La rápida evolución del mercado laboral -desde las tareas que se desarrollan hasta los nuevos perfiles- ha obligado a revolucionar un área que por décadas se vio estancada: Recursos Humanos.

Hoy RRHH se enfrenta a la urgente necesidad de buscar gente especializada de alto perfil y para cumplir esa tarea, surgió y sigue desarrollándose aún el HR Business Partner.

El sector de RRHH prevé cambios significativos. Si bien el sector sufrió aumentos salariales, los expertos aseguran que es un sector en clara recuperación.

La necesidad creciente de las empresas por encontrar y gestionar el talento que reclama el importante ritmo de desarrollo de la economía, aumentará la demanda de profesionales expertos en Recursos Humanos, especialmente en posiciones estratégicas en cada uno de los niveles de negocio que generan valor agregado dentro de las organizaciones.

Es aquí donde se posiciona el HR Business Partner, un especialista aún novedoso en el mercado, que demanda más allá de las tareas rutinarias del área; es un perfil con conocimientos y habilidades concretas.

Este perfil profesional se ha convertido en una necesidad para empresas con ciertas características: son organizaciones que tienen un tamaño considerable, con áreas bien segmentadas, con nóminas arriba de 300 personas y que requieran gente con visión del mercado –empresas de consumo, distribución de productos, banca, telecomunicaciones, etc.-; en su mayoría son empresas multinacionales o nacionales grandes.

Las habilidades básicas que demandaba un área de RRHH han quedado atrás, estos personajes no sólo deben ver la nómina o la contratación del personal, sino deben saber qué contratar, cómo hacerlo y cuándo, siempre con el mayor beneficio para la empresa sin descuidar el capital humano. Los especialistas aseguran que estos nuevos perfiles deben especializarse en áreas administrativas, financieras, de liderazgo y contabilidad.

Nada está dicho en el mercado y trabajar con las distintas generaciones lo dice todo… El HR Businnes Partner debe tener la capacidad de generar programas de desarrollo, retención y captación de talento que sean innovadores y específicos para cada área –ventas y marketing, finanzas y contabilidad-.

Debe contar con conocimientos avanzados del mercado y especialidades en el área financiera. Es una persona con conocimientos generales, dispuesta a servir en un área administrativa como en un área financiera.

Muchos cargos de este tipo son contratados especialmente por sus antecedentes en otras empresas pero muchos otros “levantan la mano” internamente para obtener esta posición. Tal vez en muchos casos ya es hora de decir presente o ir en camino a esa nueva responsabilidad.

Como decía Dave Ulrich, «la existencia de la función de Recursos Humanos se justifica en la medida en que contribuye a la competitividad de la organización a través de un conjunto de prácticas de gestión de personas que serán distintas dependiendo de cuales sean las fuentes de ventaja competitiva y otras circunstancias particulares de la compañía».

Para facilitar esa aportación de valor, Ulrich, planteaba en su afamado libro la necesidad de repensar la forma en que se organizaba la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos hasta entonces combinando especialistas funcionales (administración, relaciones industriales, formación, selección, etc.) y perfiles más generalistas (HR Managers). Como alternativa proponía un modelo donde las actividades más transaccionales de la función serían realizadas por centros de servicios compartidos (o directamente externalizadas) mientras que un pequeño equipo de “business partners” desarrollaría una actividad más estratégica y orientada a negocio, quedando en medio una categoría de especialistas en cuestiones como desarrollo, compensación y beneficios, etc.

A lo anterior se sumaría una participación más activa de los managers en ciertos procesos de gestión de personas que les serían “devueltos”.

El concepto era revolucionario para la época: un grupo de “consejeros” senior, expertos en RR.HH. y en negocio, trabajando codo con codo con los managers de línea. Esos “business partners” serían responsables de que la dimensión de personas fuese tenida en cuenta en las decisiones de negocio y que las necesidades del negocio se tuviesen presentes en el diseño de las políticas y prácticas de gestión de personas. Un puente entre los dos mundos, alejado del ruido de las operaciones del día a día…

Lejos de los conocimientos necesarios del área, el Business Partner debe tener la capacidad de proporcionar un servicio especializado de 360 grados. Hay un Business Partner por cada área de la compañía, es decir: si una persona de ventas y marketing llega a solicitarme puestos específicos del área, esta persona de RRHH debe tener la capacidad de saber qué tipo perfil es el que se necesita, en donde encontrarlo, cuáles son las áreas de desarrollo que debe tener, los salarios del mercado, etc.

En síntesis, las habilidades necesarias de un HR BP son:

• Capacitación y desarrollo de equipos.
• Manejo de la comunicación en todos los niveles de la empresa – desde empleados operativos en planta hasta gerentes y directivos-.
• Manejo de nómina.
• Selección y retención de personal.
• Creación de planes de desarrollo y capacitación.
• Compensaciones y beneficios.
• Relaciones laborales.
• Orientación al cliente.
• Orientación a resultados.
• Dominio prfecto de Ingles y a veces un tercer idioma.

La eficiencia de los HRBP

Han pasado 20 años desde la publicación de aquel libro de Dave Ulrich que mencionábamos y es asi que ese HR Business Partner empieza a ser habitual en el paisaje de los departamentos de Recursos Humanos de muchas compañías. No obstante, mientras algunas compañías todavía se están planteando si introducir o no este rol en sus organigramas, otras ya se están preguntando qué viene después, y como evolucionar del concepto inicial de HRBPs a una nueva generación de roles que permitan a la función antes conocida como Recursos Humanos contribuir mejor al despliegue de la estrategia de negocio, aportar más valor a la organización y aprovechar las posibilidades que nos brindan los avances tecnológicos.

Aunque también es verdad que hay otras empresas que han probado esta solución de los HRBPs pero no les ha funcionado. A este respecto destaca un estudio realizado por Roffey Park sobre este tema. Solo un 47% de los managers que participaron en aquel estudio consideraba que la introducción de la figura de los HRBPs en su organización de RR.HH. había sido un éxito, mientras que un 26% (uno de cada cuatro!) opinaba que había sido una iniciativa totalmente ineficaz…

Probablemente, uno de los problemas de los HR Business Partners es que con esta figura muchas veces pasa lo mismo que sucede con otras prácticas de gestión de personas: que se adoptan por moda o mimetismo más que porque sea la fórmula más conveniente dadas las circunstancias particulares de la organización. El resultado es que con relativa frecuencia vemos como se introduce esta figura en las organizaciones de Recursos Humanos sin entender bien el contenido de este rol ni el perfil específico de capacidades que requieren los candidatos a ejercerlo. A lo que se suma que en no pocas ocasiones los managers con los que van a trabajar esos HRBPs no son suficientemente involucrados en la decisión ni en el proceso de implantación de la misma.

No es nada raro encontrarse con empresas que dicen tener HRBPs, pero cuyo contenido poco tiene que ver con la idea original de Ulrich. El nombre es el mismo, pero la misión de esas posiciones no es asegurar que las prácticas de gestión de personas de la organización aporten el valor que necesita el negocio, que es lo que pretendía Ulrich.

Lamentablemente muchas empresas creen tener HPBPs cuando se trata de puestos generalistas que acaban absorbidos por el día a día. En muchos casos el motivo es que la organización no tiene tamaño suficiente para permitirse crear los centros de servicios compartidos o el grupo de especialistas, piezas fundamentales del modelo de Ulrich, y tampoco quiere externalizar estos roles en expertos externos, con lo que esos pretendidos HRBPs acaban convertidos en “chicos para todo” que hacen cierto aquello de que “quien mucho abarca poco aprieta”.

Asimismo es muy importante como se introduce en la organización este tipo de modelos. A menudo no se involucra suficientemente a los managers, con lo que estos son los primeros que no acaban de entender cuál es el valor de la figura del HRBP a quien muchas veces ven como un ayudante para temas de RR.HH. más que un verdadero socio estratégico, Luego está como se diseñan los procesos “aguas arriba”. Como se relacionan los HRBPs con los centros de servicios compartidos, o con los especialistas que se ocuparán de procesos como el reclutamiento, la formación, etc. El cliente interno tendrá un interlocutor único, pero se añade un eslabón a la cadena, lo que complica las cosas sobre todo cuando los eslabones de esa cadena, como sucede con frecuencia, tienen objetivos contrapuestos.
En todo caso, lo primero que deberían preguntarse las empresas que estén considerando la posibilidad de introducir la figura del HRBP es si los profesionales a quienes tienen pensado asignar ese rol tienen las capacidades necesarias para desempeñarlo eficazmente.

El perfil del Human Resources Business Partner, como ya mencionamos, no es el de un simple especialista, pero tampoco se corresponde con el perfil tradicional de “generalista de RR.HH.”. Necesita ser un activista creíble capaz de influir en las decisiones a través de relaciones de confianza y de navegar las paradojas de los complejos contextos organizativos de hoy en día y, además, poseer una marcada orientación hacia el exterior que les permita entender, por ejemplo, que la cultura de una compañía hoy debe definirse menos como un ejercicio interno y más en términos de cómo se concreta la identidad que la empresa quiere proyectar en el mercado en los comportamientos de las personas y en sus prácticas de gestión.

Además, como estos HRBPs necesitan coordinarse con los centros de servicios compartidos y con los especialistas funcionales, deberán ser capaces de hablar el lenguaje de estos, y tener suficiente credibilidad “técnica” frente a los especialistas para que estos no les vean como unos meros intermediarios que simplemente les trasladan los “pedidos” que les hace la línea…

Y que será del futuro HRBP?

Deberá reinvertarse. Suena a auto crítica, pero según la prestigiosa consultora McKinsey, en la última década poco a cambiado la necesidad de los CEO´s por contar con una adecuada estrategia de Gestión de Talento para sus Organizaciones, sin embargo los profesionales de RR.HH. siguen luchando por satisfacer esa necesidad aún.

De hecho, destacamos las siguientes características básicas de la nueva función re inventada:

1. Eliminar las responsabilidades operativas. Hoy en día, no importa qué tan estratégico sea su mandato, los HRBP se ven arrastrados a cuestiones transaccionales y operacionales. En gran medida, esto ocurre porque la mayoría de los HRBP conservan algún papel operativo, ya sea como supervisor de generalistas o como el “enlace de servicio al cliente” con el lado de la ejecución de recursos humanos
2. Empoderar más. Todavía por estos días muchos líderes empresariales no consideran los HRBP como impulsores de valor mediante el uso de palancas de talento; continúan viéndolos como gerentes de personal. Esto debe cambiar. Así como un CFO de unidad de negocio no tiene control sobre las decisiones de gasto, sino que influye en todo el centro de pérdidas y ganancias, un líder de valor de talento debe poseer la credibilidad y la autoridad para tomar decisiones importantes sobre el talento. Y así como un CFO es responsable de las ganancias y pérdidas, un líder de valor de talento debe medirse y responsabilizarse por los resultados de talento y el valor que manejan.
3. Establecer “una cartera» que combine talento, negocios y experiencia financiera para poder identificar qué palancas de talento pueden generar el mayor valor comercial. Tradicionalmente, los HRBP han asumido funciones generalistas de RR.HH. que consideran el gran servicio al cliente como la mejor medida de éxito. Un líder de valor de talento no desempeña ese papel de servicio, pero sería un líder empresarial que dice “no” ocasionalmente, ejerce una perspectiva difícil e influye en otros gerentes y ejecutivos.

Algunas compañías se están moviendo en esta dirección. Por ejemplo, una conocida compañía global de bebidas, llena algunos roles de recursos humanos con personas con ingeniería, tecnología o antecedentes orientados a procesos. Los líderes del gigante de las bebidas no alcohólicas dicen que involucrar al negocio con los datos es fundamental para expandir el rol estratégico de RR.HH.

Al mismo tiempo, los líderes en otros lugares se mueven entre los roles de RRHH y de línea con más frecuencia. El CEO de una importante empresa automotriz fue previamente vicepresidente de recursos humanos de la empresa antes de unirse al liderazgo mundial de desarrollo de productos de la compañía.

Sea como fuere, cuando pienso en la evolución de la figura de los HRBPs no puedo dejar de preguntarme si en un contexto donde el rol de los managers cada vez tiene un mayor componente de gestión de personas y, además, pueden ser más autosuficientes gracias a los avances tecnológicos, el futuro de los HRBPs, y la medida de su éxito, no será, precisamente, acabar resultando innecesarios, al menos tal cual se lo conocen en estos momentos…

Esperamos que te haya sido útil. Hasta la próxima!